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来源:http://www.hnzdjc168.com 作者:www.kb88.com 发布时间:2019-02-26 11:06 浏览量:

  产品经理的“供应链思维” 我们在《互联网+供应链:“产品化思维”必不可少》一文中,谈了供应链的“产品化思维”,也提出了一个观点:在数字化时代,供应链管理人都应当具备产品化思维! 的确,“人人都是产品经理”是这个数字化时代对于供应链管理者的期待,甚至可以说是要求!但是,反观当下,我们看到的实际情况是,大部分的供应链管理人员并不具备产品化思维;不仅如此,反过来,大部分从事供应链产品开发工作的专业人士也不具备“供应链思维”!也就是说,“产品化思维”和“供应链思维”这两种思维就好比两条平行的河流,各自流淌,却还没有汇聚入江海。

  在移动互联网初的几年,在流量红利的加持下,新增用户大于流失的用户,产品经理迎来了黄金时代,做什么产品都能实现用户稳步增长,把精力花在精耕细作上的收益远远不及抢占增量市场。这样的市场环境驱动,也造成了人人都是产品经理的时代,低门槛入行产品经理,靠讲故事和市场整体盘子做大,导致很多产品经理成为“风口上的猪”。

  第二个字是“泡”,即“泡运营” 产品经理不仅需要有高度,还需要有深度。能够放下姿态,花足够的时间去一线“泡运营”。 这一点非常重要!做供应链产品,的忌讳就是“闭门造车”。所有课堂上所教的供应链知识,所有办公室里所画的流程图,如果脱离了业务实践,必然是毫无价值的。 而恰恰这一点,正好击中了当下大多数供应链产品经理的短板。因为大部分的供应链产品经理都不是供应链运营出身,没有在运营一线工作过。即便是那些当初做过运营的,由于供应链的子模块太多,行业差异太大,供应链的发展又太快,也很少有人能够对一线运营的工作都了然于胸。

  风并没有吹多久,“互联网一年,传统行业七年”,移动互联网快速成熟,甚至多个赛道出现了产能过剩的情况。互联网没有边界的特性,也导致竞争没有边界,线上获客成本剧增,盈利方式单一且只有头部玩家有肉吃,风险投资不再看好互联网,互联网行业进入裁员降低成本盘整期,精细化运营能力和留存能力成为行业核心竞争力。

  供应链的理论和实践是存在巨大鸿沟的,理解了这一点,就一定会舍得花时间去泡在一线。 后一个字是“磨”,它指的是“打磨”和“磨合” 产品经理大多数是理工科出身,具有很强的逻辑性思考能力。因此的产品经理通常都有一项基本功,能够把无比复杂的事情通过一张张勾稽清晰的流程图或结构图来表达清楚。这种思考方式的好处在于逻辑性强,但坏处在于过于细致,过于追求逻辑性和完美性,而少了人性和艺术性! 一个好的供应链产品是“磨”出来的。 这里面有两个概念,个是要接受供应链世界的不完美,另一个是要接受供应链世界的艺术性和人性! 供应链世界的不完美,体现在供应链的易变性、不确定性、复杂性和模糊性,我们将其称之为VUCA(乌卡)。正因为VUCA,供应链管理才具备了如此大的魅力。我们永远无法将供应链全面“产品化”,实现所谓的“去供应链管理”和“供应链管理的无人化”。因为伴随着客户需求和供应特性的动态变化,供应链自身也一直在发生着变化和调整。

  早前在某门户公司工作时,部门有一条不成文的规定,产品必须每个月发一版,于是产品团队就会做一些一个月发版可做的需求,需求做完任务完成,渠道日常向手机厂商买预装和向应用市场买广告位,管理层也能向CEO交代有产出,后产品日活走低,与头条差距从2-3倍,被拉到十几倍差距。

  这种粗放式的为了发版而发版的做业务的模式,在16年移动互联网流量红利消失后,逐步显出了瓶颈。竞争加剧,渠道投放成本增加,而考核渠道运营的指标是新增,渠道运营无法和竞争对手面对面叫假,为了实现KPI渠道运营采取了买垃圾渠道量来拉新增。垃圾渠道特征便是激活低留存低甚至存在很多假量的问题。于是问题的核心就到了产品团队如何将新增用户留住,即保证留存。

  因此,我们只能基于当下的场景,基于对可见未来的预期,来规划和设计我们的产品,通过一次次迭代来打磨产品,使其保持生命力! 再来谈谈供应链世界的人性和艺术性吧。供应链是一门科学,也是一门艺术。例如,就其科学性来说,我们可以用无比复杂的算法来计算需要设置多少的安全库存;然而,就其艺术性来说,算出来的安全库存永远都不能地解决缺货的风险,这里面的影响因素太多,有天气的因素、市场的因素、政策的因素,也有人的因素,甚至是人性的因素。 人性的因素是产品经理需要面对的问题,一个好的产品,一定是给了用户主动使用的理由。这种理由,不要来自于行政命令,而是自趋的、良性的运用。从人性的角度来说,“视人为人”是重要的原则。kb88com凯时娱乐

  市场倒逼粗放式增长转变为精细化运营,否则便是渠道买量,凯发娱乐,客户并没有留住,新用户进来,老用户流失,终日活不增甚至有降的趋势。

  当时为了提升留存分别从三个维度切入:渠道质量、产品性能及bug、产品核心路径。

  因此,作为供应链的产品经理,需要培养自己的商业和供应链敏感度。需要实时了解行业的供应链发展状况,企业的供应链战略是什么,供应链上的主要问题和突出矛盾是什么,公司正在采取什么方式来解决这些问题,它对合作伙伴的影响是什么?需要学会多向需求方提问,了解清楚商业逻辑背后供应链产品需求的真实原因,才能有的放矢,避免落入管中窥豹、盲人摸象的尴尬境地! 根据我粗略的统计,在互联网企业里,供应链产品的失败概率至少在30%以上。当然,失败并不可怕,很多产品经过数次迭代,起死回生的也不在少数。但是,有一类产品的失败是从一开始就注定了的:这类产品的需求方从一开始就没有想得特别清楚,产品经理也糊里糊涂地上了船。后花了几十上百个人天,产品上线的同时也是它的死期,因为业务的方向和策略已经和当初大相径庭了。这种失败,没有任何沉淀,有的都是满腔的“血和泪”!

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